by วิภาดา จิณณวาโส
ในวันที่จีนไม่ได้เป็นเพียง "โรงงานของโลก" อีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นเจ้าของแบรนด์ที่เดินหน้าออกไปแข่งขันในตลาดต่างประเทศ สิ่งที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่เพียงการส่งออกสินค้าเพิ่มขึ้น แต่เป็นการส่งออก "ธุรกิจ" ออกไปพร้อมกัน ทั้งแบรนด์ เทคโนโลยี เงินทุน ระบบซัพพลายเชน และรูปแบบการทำตลาด จนทำให้การแข่งขันในหลายประเทศเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างมีนัยสำคัญ
หนึ่งในแนวคิดที่ใช้อธิบายปรากฏการณ์นี้ได้ดีคือ “ชูไห่” ซึ่งมีความหมายตรงตัวว่า “ออกสู่ทะเล” แต่ในโลกธุรกิจจีนหมายถึงการออกไปแสวงหาการเติบโตในตลาดต่างประเทศ เมื่อการแข่งขันในตลาดบ้านเกิดรุนแรงขึ้นจนการเติบโตแบบเดิมเริ่มไม่เพียงพออีกต่อไป
จีนมีข้อได้เปรียบจากตลาดภายในประเทศที่มีประชากรมากกว่า 1,400 ล้านคน บริษัทจำนวนมากจึงสามารถเติบโตจากตลาดบ้านเกิดจนมีขนาดใหญ่พอที่จะสร้างกำลังการผลิตและพัฒนาซัพพลายเชนของตัวเอง แต่ในอีกด้านหนึ่ง ขนาดของตลาดก็ทำให้การแข่งขันรุนแรงตามไปด้วย เมื่อผู้ประกอบการจำนวนมากพยายามแย่งผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน ทั้งการลดราคา ออกสินค้าใหม่อย่างรวดเร็ว และเร่งขยายสาขา การเติบโตในประเทศจึงไม่ได้ง่ายเหมือนเดิม
เมื่อการแข่งขันภายในรุนแรงขึ้น บริษัทจีนจึงเริ่มมองออกไปนอกประเทศมากขึ้น และนี่คือจุดที่ “ชูไห่” กลายเป็นกลยุทธ์สำคัญ เพราะการออกไปต่างประเทศไม่ได้มีความหมายเพียงการหาลูกค้าเพิ่ม แต่หมายถึงการหาพื้นที่ใหม่ให้ธุรกิจสามารถใช้ประโยชน์จากความสามารถที่สร้างขึ้นในจีนได้เต็มที่มากขึ้น
สิ่งที่ทำให้คลื่นการออกสู่ต่างประเทศรอบนี้แตกต่างจากอดีต คือ บริษัทจีนไม่ได้ออกไปในฐานะผู้รับจ้างผลิตอีกต่อไป แต่กำลังออกไปในฐานะเจ้าของแบรนด์ โดยในอดีต เมื่อพูดถึง Made in China ภาพที่เกิดขึ้นในใจผู้บริโภคทั่วโลกมักเป็นสินค้าราคาถูก การผลิตจำนวนมาก และโรงงานที่รับจ้างผลิตให้กับแบรนด์ตะวันตก ญี่ปุ่น หรือประเทศอื่น ๆ แต่ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา โรงงานจีนไม่ได้เรียนรู้เพียงวิธีผลิตสินค้าให้ต้นทุนต่ำ พวกเขายังได้เรียนรู้ตั้งแต่การออกแบบ การบริหารซัพพลายเชน การควบคุมคุณภาพ ไปจนถึงการตลาดและการสร้างแบรนด์
เมื่อความรู้ หรือ Know-How เหล่านี้ถูกสะสมมากขึ้น บริษัทจีนจึงเริ่มเปลี่ยนบทบาทจาก “คนผลิตให้คนอื่นขาย” เป็น “ผลิตเองและขายเอง” และในที่สุดก็ก้าวไปสู่การสร้างแบรนด์ที่ผู้บริโภคทั่วโลกจดจำได้ มันจึงเป็นการเปลี่ยนผ่านจาก Made in China ไปสู่ “Brand in China” ซึ่งสำคัญต่อการแข่งขันของโลกมากกว่าการที่จีนส่งออกสินค้าเพิ่มขึ้นเพียงอย่างเดียว เพราะสิ่งที่จีนกำลังส่งออกไม่ใช่แค่สินค้า แต่เป็นโมเดลธุรกิจทั้งระบบ
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัด คือ อุตสาหกรรมรถยนต์ไฟฟ้า บริษัทอย่าง BYD ไม่ได้แข่งขันด้วยการเป็นผู้ผลิตรถยนต์ราคาถูกเพียงอย่างเดียว แต่พยายามสร้างระบบนิเวศของตัวเองตั้งแต่แบตเตอรี่ ระบบขับเคลื่อน ไปจนถึงเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับรถยนต์ไฟฟ้า การมีตลาดภายในประเทศขนาดใหญ่ทำให้บริษัทสามารถผลิตในปริมาณมากและพัฒนาความเชี่ยวชาญได้อย่างรวดเร็ว ก่อนนำความสามารถเหล่านั้นออกไปแข่งขันในตลาดต่างประเทศ
เช่นเดียวกับ Anta ในอุตสาหกรรมกีฬา ซึ่งเลือกใช้วิธีเติบโตผ่านการซื้อกิจการและถือหุ้นในแบรนด์ที่มีชื่อเสียงอยู่แล้ว ทำให้สามารถเข้าถึงทั้งแบรนด์ เทคโนโลยี ช่องทางการจัดจำหน่าย และฐานลูกค้าในตลาดตะวันตกได้พร้อมกัน กลยุทธ์นี้สะท้อนว่าบริษัทจีนไม่ได้จำเป็นต้องสร้างทุกอย่างขึ้นมาใหม่จากศูนย์ แต่สามารถใช้เงินทุนและขนาดของธุรกิจเป็นเครื่องมือเร่งการเข้าสู่ตลาดโลก
ขณะที่ธุรกิจอย่าง Mixue, Haidilao หรือ Pop Mart แสดงให้เห็นอีกด้านหนึ่งของชูไห่ นั่นคือการนำโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในจีนออกไปทำซ้ำในตลาดต่างประเทศ โดยใช้ทั้งแฟรนไชส์ การบริหารซัพพลายเชน ความเร็วในการออกสินค้า และการตลาดผ่านโซเชียลมีเดียเป็นตัวเร่งการขยายตัว
จุดร่วมของบริษัทเหล่านี้จึงไม่ใช่การขายสินค้าถูกที่สุด แต่คือ “ความสามารถในการขยายตัว” บริษัทจีนจำนวนมากสามารถทดลองสินค้าในตลาดขนาดใหญ่ที่มีการแข่งขันสูง ปรับปรุงโมเดลธุรกิจอย่างรวดเร็ว และเมื่อโมเดลเริ่มพิสูจน์แล้วว่าสามารถสร้างรายได้ ก็สามารถนำระบบดังกล่าวไปขยายในตลาดอื่นได้
เอเชียตะวันออกเฉียงใต้จึงกลายเป็นพื้นที่สำคัญของยุทธศาสตร์นี้ เพราะเป็นภูมิภาคที่มีประชากรจำนวนมาก มีสัดส่วนคนรุ่นใหม่สูง และกำลังซื้อเพิ่มขึ้น ที่สำคัญคือมีความใกล้ชิดกับจีนทั้งด้านภูมิศาสตร์ การค้า และซัพพลายเชน ทำให้บริษัทจีนสามารถใช้ภูมิภาคนี้เป็น “สนามทดลอง” ก่อนเดินหน้าสู่ตลาดที่ซับซ้อนและแข่งขันสูงกว่าอย่างยุโรปหรือสหรัฐฯ
สำหรับประเทศไทย เรื่องนี้ยิ่งมีความหมาย เพราะจีนเป็นแหล่งนำเข้าสำคัญที่สุดของไทยมาหลายปี สินค้าจีนจึงไม่ได้อยู่เพียงบนแพลตฟอร์มออนไลน์หรือในห้างค้าปลีกอีกต่อไป แต่แทรกอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค ตั้งแต่อาหาร เครื่องดื่ม เสื้อผ้า ของใช้ ไปจนถึงรถยนต์และเทคโนโลยี
ปัญหาสำหรับธุรกิจไทยจึงไม่ใช่เพียงว่า “สินค้าจีนจะเข้ามาอีกมากแค่ไหน” แต่คือ เมื่อบริษัทจีนเข้ามาพร้อมทั้งเงินทุน ซัพพลายเชน เทคโนโลยี และความสามารถในการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็ว ธุรกิจไทยจะยังใช้วิธีแข่งขันแบบเดิมได้หรือไม่ เราเองอาจต้องเริ่มจากการยอมรับความจริงข้อหนึ่งว่า ไทยไม่จำเป็นต้องชนะจีนในทุกเกม และโดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ควรพยายามชนะด้วย “ราคา” การลงไปแข่งขันในสงครามราคากับบริษัทที่มีต้นทุนจากขนาดการผลิตและซัพพลายเชนขนาดมหาศาล อาจเป็นเกมที่ธุรกิจไทยเสียเปรียบตั้งแต่ต้น เพราะเมื่อการแข่งขันลดลงเหลือเพียงว่าใครขายถูกกว่า ผู้เล่นที่มีต้นทุนต่ำกว่าและมีเงินทุนหนากว่าย่อมมีโอกาสได้เปรียบ
ดังนั้น ทางออกของไทยจึงไม่ใช่การพยายามเป็น “จีนที่ต้นทุนถูกกว่า” แต่ต้องหาสนามที่ตัวเองสามารถสร้างความแตกต่างได้ สนามแรก คือ “แบรนด์” ธุรกิจไทยต้องก้าวจากการขายสินค้าไปสู่การสร้างเหตุผลให้ผู้บริโภคเลือกสินค้า เพราะในตลาดที่สินค้าจำนวนมากมีคุณภาพใกล้เคียงกัน สิ่งที่ทำให้ผู้บริโภคยอมจ่ายเพิ่มอาจไม่ใช่ต้นทุนการผลิต แต่คือความหมาย ความน่าเชื่อถือ ดีไซน์ และประสบการณ์ที่แบรนด์สร้างขึ้น
สนามที่สอง คือ “คุณภาพ” การแข่งขันกับจีนไม่ได้หมายความว่าสินค้าไทยต้องแพงกว่า แต่หมายความว่าสินค้าไทยต้องมีคุณค่ามากพอที่จะทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่าราคาที่จ่ายนั้นคุ้มค่า หากสินค้าสามารถสร้างความแตกต่างด้านคุณภาพ ความปลอดภัย ความพิถีพิถัน หรือบริการหลังการขายได้ ก็จะไม่จำเป็นต้องเข้าสู่สงครามราคาโดยตรง
สนามที่สาม คือ “ความเข้าใจผู้บริโภค” ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบที่ธุรกิจไทยไม่ควรมองข้าม การเข้าใจวัฒนธรรม รสนิยม พฤติกรรม และความต้องการของคนในตลาดอย่างลึกซึ้งสามารถกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ แม้แต่บริษัทจีนที่ประสบความสำเร็จในต่างประเทศเองก็ยังต้องปรับสินค้าและบริการให้เข้ากับแต่ละประเทศ
และสนามสุดท้าย คือ “ความเป็นไทย” ซึ่งต้องถูกมองใหม่จากเดิมที่มักถูกใช้ในบริบทของการท่องเที่ยวหรือสินค้าของฝาก มาเป็นสินทรัพย์ทางเศรษฐกิจที่สามารถสร้างมูลค่าได้จริง ไม่ว่าจะเป็นอาหาร ความงาม สุขภาพ การบริการ งานออกแบบ วัตถุดิบ หรือภูมิปัญญาท้องถิ่น
เพราะท้ายที่สุดแล้ว ความเป็นไทยไม่ควรถูกใช้เพียงเพื่อบอกว่าสินค้านี้มาจากประเทศไทย แต่ควรทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่า “สิ่งนี้มีบางอย่างที่หาไม่ได้จากที่อื่น” แต่อย่างไรก็ตาม การปรับตัวของธุรกิจไทยไม่สามารถเกิดขึ้นจากภาคเอกชนเพียงฝ่ายเดียว เพราะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้ภาครัฐต้องเข้ามามีบทบาทในการสร้าง “สนามแข่งขันที่เป็นธรรม” มากขึ้น ทั้งมาตรฐานสินค้านำเข้า การบังคับใช้กฎเกณฑ์อย่างเท่าเทียม การดูแลการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม การคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา และการออกแบบระบบภาษีที่ไม่สร้างความเสียเปรียบให้กับผู้ประกอบการในประเทศโดยไม่จำเป็น
แต่การสร้างสนามแข่งขันที่เป็นธรรมไม่ควรแปลว่ารัฐต้องปิดตลาดเพื่อกันบริษัทต่างชาติออกไป เพราะการปกป้องธุรกิจไทยมากเกินไปอาจทำให้ผู้ประกอบการไม่มีแรงกดดันในการพัฒนาตัวเอง และในระยะยาวจะยิ่งทำให้ความสามารถในการแข่งขันลดลง สิ่งที่ไทยต้องทำจึงไม่ใช่การหยุด “ชูไห่” ของจีน เพราะแทบเป็นไปไม่ได้ที่จะหยุดบริษัทจากประเทศที่มีขนาดเศรษฐกิจและฐานการผลิตมหาศาลไม่ให้มองหาตลาดใหม่ แต่สิ่งที่ไทยทำได้คือเตรียมธุรกิจของตัวเองให้พร้อมสำหรับโลกที่การแข่งขันไม่ได้จำกัดอยู่ภายในประเทศอีกต่อไป
ชูไห่จึงไม่ใช่แค่เรื่องของบริษัทจีนที่กำลังออกไปต่างประเทศ แต่เป็นสัญญาณว่ารูปแบบการแข่งขันของเศรษฐกิจโลกกำลังเปลี่ยนไป จากเดิมที่ประเทศหนึ่งอาจได้เปรียบเพราะมีต้นทุนการผลิตต่ำ วันนี้ความได้เปรียบกำลังอยู่ที่ความสามารถในการสร้างระบบธุรกิจที่ครบวงจร ตั้งแต่เทคโนโลยี การผลิต ซัพพลายเชน แบรนด์ ไปจนถึงการเข้าถึงผู้บริโภค และเมื่อจีนกำลังเปลี่ยนจาก “โรงงานของโลก” เป็น “เจ้าของแบรนด์ของโลก” สำหรับไทยเอง นอกจากจะป้องกันไม่ให้สินค้าจีนทะลักเข้ามามากเกินไปแล้ว อาจต้องหาวิธีสร้างธุรกิจไทยที่มีความสามารถมากพอจนสามารถ แข่งขันกับทุนต่างชาติได้ เพราะในโลกที่ทุนจีนกำลังออกสู่ทะเล ผู้ชนะอาจไม่ใช่ประเทศที่สามารถปิดประตูได้แน่นที่สุด แต่คือประเทศที่สามารถสร้างผู้ประกอบการให้แข็งแรงพอที่จะออกไปเล่นในทะเลเดียวกันได้
ข่าวเด่น